第一节：平常中的极致
“上医治未病，中医治病初，下医治病重”是医者的三重境界。
作为法士特掌舵者的李大开，多少次在暮色深重的夜晚辗转反侧、彻夜难眠。
是啊，虽然法士特已经步入了发展的快车道，成了中国齿轮行业的一面旗帜，可总有一种隐忧盘桓在他的脑海中，在他心中难以遣散。
夜空浩瀚，质量管理大师克劳士比（Philip Crosby）的声音久久回荡在他耳边：“一个公司若想永久地免于困扰，就必须改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品或服务不符合要求的原因。”
是啊，流水不腐，户枢不蠹。企业要生存，要胜出，就要像羚羊一样灵巧地跳跃，像猎豹一样迅速地奔突，要达成医者的最高境界——“治未病”。
忆往昔，自己上任前，在技术中心工作的日子。那些日子里，自己总与同事们为了解决一个难题熬到双眼通红，连续几天几夜不眠不休。那时的他就在想：一个企业如果能够将所有的问题都扼杀在摇篮之中，营销体系的负担就会大大减少，企业的运营成本就会大大节约，职工的压力就会大大降低！
内心升腾起一种渴望的他，是多么希望能在自己的任期内，帮助法士特实现质量管理的最高境界——在产品“生病”之前排除可能的“病因”，将产品健康地交到顾客的手中。
于是，那些惊人的举措和业绩接连浮现——
1996年，李大开上任伊始，便开始大力敦促陕齿的质量管理工作尽快与国际接轨，不断完善企业的质量管理体系。
1998年陕齿建立了ISO 9001：1994质量管理体系。
1998年11月正式通过IS0 9001质量体系认证，获得由中国进出口商品质量认证中心颁发的《质量体系认证证书》，取得了通向国际市场的通行证。
鱼翔浅底，鹰击长空。
李大开明白，要让法士特成为一只自由翱翔在民族产业蓝天上的雄鹰，注定会选择一条更为痛苦的道路。
不积跬步，无以成千里。
从1998年开始实施的质量月度例会，十多年间从无间断。每天除了谈生产之外，最多的就是对质量的把控。在法士特，没有“能用”的产品，只有“合格”的产品，没有严格按照图纸和用户需求生产的产品一律视为废品。
此时的中国变速器市场，虽然谈不上足够好，但自主品牌已经在市场上占了绝大多数份额，李大开完全可以有空喝喝茶，打打高尔夫，和老朋友们叙叙旧，笑看江湖风云。可是，一个声音总是反复回旋在他的耳际：“还有什么可能成为阻挡法士特展翅翱翔的负累呢？”
他早有答案。多少次厂房车间随意摆放的工具、零件刺痛了他的眼球，多少次从主机厂和经销商退回的瑕疵产品蜇伤了他的心灵。虽然已是五月天，西北的风那么温和、湿润，可是他依然觉得，危机的寒风就在身边潜伏，随时可能降临。
“我们的产品与国外先进水平的差距实际上就那么一点点，但这是关键的一点点。如果我们能再认真一点点，用80%的精力将那20%的难点解决掉，我们就会迅速缩小与国外的差距并超过他们。”李大开的心中早有答案。
风乍起，“再认真一点点”的主题活动也在法士特掀起。一开始，因为工作失误，有的领导被罚款；有些管理人员被降职；有些职工受处分，扣奖金、通报批评更是时有发生。一些细琐的抱怨声此起彼伏，“哎呀，这么干累死了！咱们不是已经够好了，为什么李总还要抠得那么细呢？”
一位工作在生产一线的职工回忆道：“刚开始搞质量管理的时候，我也很不理解。已经做得不错了，还要提升，这简直是登天的难事！可李总还是坚持抓，后来大家才明白，他把法士特当成自己的家，过手的每件产品自然就像自己的孩子一样，生病了，家长当然心疼。”
李大开甚至经常会亲自到一线为生产者当参谋，要当“医者”，当先有“医者心”。他知道一线的任务重、压力大，也容易出现问题。
一次，他观察到，车间工人在摆放齿轮时，有时难以避免齿轮相互碰撞的现象，于是想到用一块塑料板隔开两个齿轮，以达成较好的保护效果。
暴风雨过后才会见到清澈的天空。
只有对细节的渴求、自我的磨炼，才能为产品质量的稳定和提高提供可靠的保证，才能够持续满足顾客的要求。
质量管理犹如一把悬在法士特头上的达摩克斯剑：废品率下降了，产品满意度提升了，市场认可度增加了，日子越过越红火了。
在这把利剑的“威慑”下，法士特上下一心，一路高歌猛进，即便在行业普遍惨淡的2005年，凭借稳定可靠的产品表现，法士特也迅速在市场扩大份额，逆势飞扬。
2005年，法士特工业总产值和销售收入双双突破20亿元，重型变速器产销量突破13万台，出口创汇4511万美元。可谁都知道，这一年，中国重卡的销量是急剧下滑的！也是在这一年，“再认真一点点”作为一项年度活动在法士特普遍展开，成了一种理念，深入人心。
对于法士特人来说，没有一劳永逸。
2005年的新年和往常一样，在呼啸的北风中如期而至。法士特的会议室内灯火通明，大家都在翘首期盼李大开的新年致辞。往年李总的讲话总是高屋建瓴，气势激昂。今年，坐在主席台上的李大开，面容严肃地和大家谈起了心：“创业易，守业难，法士特要成就百年企业，我们做事能马虎吗？我们今天所做的一切，以后要能向下一代人有好的交代。”淡淡一言，字字珠玑。这是对职工的新年寄语，也是对自己的勉励。其中蕴含着审慎的处世态度，蕴含着极致的思维模式，蕴含着对待工作的行为准则，蕴含着对待企业发展的深刻战略思考。
对质量严苛的管理不会随着市场的暴增出现“萝卜快了不洗泥”的情况。2007年，是法士特发展史中风头最健的一年。
这一年，往来的客户踏破了法士特的门槛，他们想尽办法只想拿到一批货回家交差。
有人劝李大开：“满足市场需要最要紧，哪有订单送上门不要的道理，有问题一边走一边解决呗！”
李大开听了当时就急了眼，因为质量红线是不能越的，质量的雷是不能踩的。他再三告诫职工：“一个企业最辉煌的时期，是关键的时期，也是危险的时期。法士特注重的是把基础做好，力所不及的事绝不会去做。在质量领域，法士特还有很长的路要追赶。”
风起青萍之末，汽车界的多起召回事件也让法士特意识到，质量之重，重于泰山。同年，时任陕西省省长的袁纯清明确指出，要认识到质量是经济发展的重要支撑，各地要从“一把手”开始重视质量工作，推动“质量兴省”并形成合力，酝酿推出“陕西省质量管理奖”这一陕西省质量领域的最高荣誉。
作为陕西的骨干企业，法士特当然要奋力争取。不负众望，自2010年以后，法士特曾连续两年摘获了这一最高荣誉，而从2012年开始，法士特持续3年开展的“产品质量年”活动。
外部荣誉加身，内部从容推进，法士特按照李大开的设想一步步在前进、跃进、蜕变。如今，法士特已经是中国民品、军品齿轮市场的双宠儿，更是驰骋国内外市场的行业骁将。
2012年初，法士特结合实际，对质量管理体系进行修订和梳理，根据质量管理体系相关标准的具体要求，修订了质量目标，并对质量管理体系的各个过程进行了重新识别和整理，优化过程绩效指标，将原版质量管理体系的37个过程调整为38个，重新编制了包括《质量手册》、58个《程序文件》和65个《作业文件》的新版体系文件。2012年4月28日，已经修正到第八版的质量管理体系文件正式开始运营。从这一年开始，公司还邀请了专业的第三方认证机构参与对供应商的第二方审核工作，对供应商的资质和质量能力做出全面、正确的评价，以便能够更有效地帮助其发现问题、提升管理水平。
任凭岁月风卷云舒，成功者的成功从来不是偶然。
如今，“再认真一点点”已经超越了质量管理的范畴，成为一种企业的精神与文化，固化为法士特人独有的气质与抱负。投注在中国汽车产业离离草原上的这颗微小火种，总有一天势成燎原。
第二节：全面预算的功效
世事无常，笑到最后才是笑得最好的。
2008年，法士特走到了十字路口：这一年企业实现年产销65亿元，开始酝酿全面进军客车行业；同时，它在中国重型变速器市场的地位也遇到了前所未有的挑战：大齿被中国重汽收购，这意味着，在未来5年内，中国重汽25万台重卡变速器的预计需求可能旁落。
树欲静而风不止，法士特投资者的关注点也在改变。
他们不仅关注企业当前的经营成果，更关注未来的发展前景；他们不仅关注当前的既得利润，更关注未来的盈利能力；他们不仅关注利润总额，而且更关注利润质量。
为满足投资者的需求，法士特对企业的控制和规划自然而然地从经营结果扩大到了经营过程，进而延伸到了经营质量。推行全面预算管理成为法士特在产权制度变革新形势下的必然选择。
工欲善其事，必先利其器。面对经济全球化的发展需求和企业间日趋激烈的多元化竞争，李大开敏锐地意识到：依靠传统的管理方式，无法使企业的销售、计划、生产、库存、采购和财务管理等各个关键环节中的信息数据及时沟通、适时共享，所以很难避免企业运行中的生产配比失衡、盲目采购、库存积压等现象，不仅降低了生产效率，也增加了企业不必要的成本。只有在以上的各个环节中广泛采用信息技术，引入先进的管理理念和管理方法，规范工作行为，提高生产效率，降低运营成本，才能保证企业在激烈的竞争中立于不败之地。
这是一条前人没有走过的路，一切要靠李大开牵头摸索。进入这样陌生的领域，技术出身的李大开能再次收获成功吗？实施信息化的庞大工程，一旦横生枝节、遭遇挫折，后果难以想象。有人默默地为他捏了一把汗。
2008年，法士特在跌跌撞撞中开始推行“全面预算管理”工作。
全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。最终反映的是一整套预计的财务报表和其他附表，主要用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
李大开的想法是，通过做好全面预算管理工作，可以对法士特未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，实现“稳坐军中帐，运筹帷幄千里之外。”通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，可以及时指导经营活动的改善和调整，以更加有效地管理企业和最大程度的实现战略目标。它既是对公司经营计划工作的进一步延伸和细化，又可帮助企业实现生产经营的管理模式由粗放型、计划型向集约型和精益型转变。
由于全面预算是保证战略实施的手段，直接关系到各种资源在企业内部的分配，在编制过程中，财务部门主要只是提供服务支持，真正的数据来源则是从上到下、从下到上，企业每一个人的工作所需资源的汇总，没有高效的协调和沟通渠道与手段，很难实现管理工作的预期效果。
怎么办？
李大开二话不说，将全面预算管理工作当成了法士特的“一把手”工程。
公司先后制定了《企业全面预算管理制度》、《全面预算费用管理办法》；2009年又在经济责任制考核之外，增加了全面预算考核办法。实施几年来，全面预算制度在指导企业经营和提升管理水平方面起到了很好的推动作用。
当时，国内开展全面预算管理较早的企业已经积累了一些值得借鉴的经验，比如华为。
任正非认为，对于一个高速发展的企业来说，预算的主要目的不在于控制费用，而在于资源配置，在于确定如何去投资，把钱花在该花的地方。因此，华为提出的是“建立以数据为基础的全面预算管理体系，有效配置资源”，并设定了5个阶段的发展层次。
第一层是记分员，主要是记账，属于财务会计，事后统计；第二层是看守员，在记账的同时履行监督职能，属于财务会计，事后反馈；第三层是评论员，不只是反馈数字，还要结合业务情况做出分析报告，已经偏重于事前，属于管理会计；第四层是倡议者，不只是写分析报告那么简单，还要参与企业决策，有投票权，要求对业务有更深的了解；第五层是业务合伙人，真正上升到“董事”级别范畴的预算管理。
华为的宝贵经验对李大开有不少启发。李大开分析汽车行业的独特之处，结合法士特的企业实际，一针见血地指出：“中国汽车工业要想健康发展，必须在产品先进性、产业精细化管理上下大力气，在引用新技术上要脚踏实地地做工作。粗放式管理、一窝蜂等制约了整个产业的健康发展。”
李大开早埋下了伏笔。多年前，法士特就从Oracle引进了以生产与经营管理机制为目标的信息化管理平台。这一平台使全面预算管理工作的推行如虎添翼。
法士特全面集成了企业的生产、采购、库存和财务信息，形成了统一的、能够实时共享的信息平台，实现了信息数据的标准化，使企业的生产计划、物料清单、工艺路线、库存物料、供应商信息和会计科目等达到了高度的统一，企业的数据信息得以全面共享和有效使用，不仅提高了企业的各部门间的协作效率，降低了整体成本，还为领导层提供了实时的业务信息以及准确的统计分析数据，为企业经营的决策和判断提供了科学依据。
前人种树后人乘凉，仅管理系统的信息化就让法士特在企业的销售、生产、采购、交付和售后等关键环节得到了重大改善。
法士特人欣喜地看到，销售业务管理信息平台的建立，使得公司管理者和营销人员可以得到统一的数据信息资料和决策支持，增加了销售预测计划的准确度，并可及时制定市场开发的战略决策。
看到问题解决问题。过去，法士特在针对特定车型定制研发产品的过程中，存在着沟通效率低，设计时间长，生产和交付拖延等问题。使用物料清单(BOM)软件的管理功能后，大幅缩短执行工程设计变更单(ECO)的时间，提高了产品的生产和交付速度。当然还有采购、制造、物流等领域工作效率的大幅提高。
看一看法士特全面预算管理的效果吧！
——通过制造管理系统，实现了高效的生产计划控制和生产调度，提高了计划的准确率和生产效率，减少了车间的在制品存量。
——通过库存管理系统，可以通过业务和分析报表对订单执行情况的反映，较好地平衡成本和交货期，利用系统提供的对于原材料和库存情况的分析，可以很好地解决原材料高库存与原料短缺的矛盾。
——通过应用系统，利用采购管理、库存管理、质量管理以及财务管理系统中相关信息的高度集成，法士特将过去相互脱节、各行其是的环节有机串联起来，各部门间的协作可以在内部网络中快速、有序地进行，大大提高了工作效率。
——通过采购管理系统，可以根据购货价格、折扣、数量和供货周期的记录以及对采购订单的执行情况等对供货商进行评估，加强了原料采购管理，提高了采购透明度，大幅降低了采购成本。
——通过在线售后服务系统，有效避免了安排业务代表随时跟踪产品客户服务带来的成本高，响应慢的问题，对于公司增加客户的满意度，促进公司的销售起到了积极的促进作用。
——借助于财务管理系统与物流管理以及其他管理系统的高度集成，法士特改变了资金信息滞后于物料信息的状况，保证了资金流与物流的同步记录和数据一致性，实现了物流、信息流、资金流的有机集成，使企业物流围绕生产经营形成了一条有序的供需链，优化和平衡了企业资源，降低了生产成本。
长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。
2009年，法士特生产效率提高近30%，各项生产经营指标同比增长70%，连续8年位列中国齿轮行业第一。
深谋远虑的李大开希望为法士特夯实的是一条通往“百年企业”梦想的基础之路，一条健康之路，一条国际之路。尽管实施全面预算管理并非易事，可这还不是全部。在李大开的木桶理论里，必须没有短板。
第三节：管不厌细
春日迟迟，卉木萋萋。仓庚喈喈，采蘩祁祁。如此自在逍遥的美景更多地停留在了与蔡家坡有关的片断中。当投入到中国汽车工业流火的建设中后，法士特人同样需要徐徐清风与青青松柏的慰藉。同样期待自在惬意的工作与生活。然而，这还没有到享受的时刻。新的想法一个又一个地在李大开脑海中成形。
丰田开创的JIT精益管理已经在世界汽车产业风靡十数年，李大开感到，这可能是一个千载难逢的机会，对于法士特这种从三线企业一步一个脚印儿慢慢发展起来的企业，需要更多的营养，才能让它茁壮成长。单就现场环境管理，已经是千头万绪，无从落手。一本接一本大部头的专业书籍出现在李大开的案头，一位又一位精益管理方面的专家出现在法士特的工作现场。
“目前许多企业都存在同一个问题，那就是重眼前轻长远。相当多的企业发展态势现在都不错，但如果就满足于目前的状况，没有长远的战略考虑与超前的产品储备，那将无法跟上主机发展的步伐，现在进步的企业有可能今后就是落后的企业，甚至会被淘汰。”李大开一遍又一遍地与他的核心团队交流这样的观点，不要怕麻烦，不要怕困难，只要做了，就是对企业有益的事，都得不遗余力去做。
面对问题，李大开认准目标：现场环境管理再复杂，基本的管理目标也只有6个：Q（质量）、C（成本）、D（交货期）、P（生产效率）、S（安全）、M（士气）。
他看到，所有的管理理念都在不断更新和完善，法士特要与时俱进。
在日本，始于1955年、以“安全始于整理，终于整理整顿”为口号的5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）现场管理理念，历经30余年的发展，到了20世纪80年代的后期，对全球企业的现场管理模式带来了巨大冲击。此后，管理界又相继出现了5S的升级版6S、7S，但万变不离其宗，在不断流淌的岁月长河中，5S的精要始终未曾改变：减少故障，促进品质；减少浪费，节约成本；建立安全，确保健康；提高士气，促进效率；树立形象，获取信赖；孕育文化，培养素质。
他看到，即便是现场环境管理领域的翘楚也经历过嘲讽与冷落。
让5S得以风靡全球的是世界汽车业的翘楚——丰田，在1955年向美国出口第一批名为“丰田宝贝”的汽车时，丰田因为产品质量的糟糕，处女秀铩羽而归，并遭遇了美国舆论界的嘲讽。
《华盛顿邮报》发表文章称：“日本费尽心机远道而来，送来的却是20年代的外观，30年代的质量，40年代的价格。日本汽车要闯过美国通用、福特、克莱斯勒的防线，至少还需要10年时间。”
他看到，现场环境管理带来的惊人变化。
在美国吃了败仗丢了颜面的丰田，志气不灭，回到日本后，励精图治，大力推行5S管理体系，到2007年，丰田产销量超过通用，成为世界第一。更令人吃惊的是，这一年，丰田的利润，超过美国的“三大”福特、通用、克莱斯勒，以及德国奔驰、宝马利润的总和。在丰田的推行倡导下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用。
“法士特也能成为齿轮行业的‘丰田’！”
不信邪的李大开不仅要将法士特做成产品领域的翘楚，同样要做成管理领域的标杆。君不见，法士特开展的“清洁生产”和“安全生产月”活动与5S的某些理念不谋而合：
“清洁生产”是一种全新的环保生产模式，彻底改变了“末端治理”的传统污染控制方法，强调“从源头消减”，科学治理，要求企业从产品设计、原材料选择、工艺改进、技术进步、生产管理等多环节入手，持续改进，节能降耗，努力减少环境污染，以达到经济与环境的双赢目的。
在实际运营中，法士特强调从改变现场面貌入手，倡导绿色环保的生产观念，切实维护和创造天蓝、地净、水清、草绿、道路畅通、生产有序的文明生产工作环境，创建花园式的工厂。2008年，法士特的宝鸡铸造公司，推广实施了清洁生产工作，5年下来，累计投入清洁生产改造资金339.58万元，完成清洁生产实施方案23项，取得经济效益352.08万元。
工作与环境管理体系的宗旨一脉相承。
在5S体系中，环境友好本来就是其重点解决的问题，是管理实施过程中水到渠成的事。ISO 14000是国际标准化组织（ISO）第207技术委员会（TC207）从1993年开始制定的一系列环境管理国际标准，它包括了环境管理体系（EMS）、环境管理体系审核（EA）、环境标志（EL）生命周期评价（LCA）、环境绩效评价（EPE）、术语和定义（T&D）等国际环境管理领域的研究与实践的焦点问题，向各国政府及各类组织提供统一、一致的环境管理体系、产品的国际标准和严格、规范的审核认证办法。
事实上，早在2004年初，法士特为了提升环境管理水平和综合竞争力，就已经开始进行ISO 14001环境管理体系认证的前期准备，并先后组织相关单位进行制定环境管理总要求，制定集团及各单位环境管理方针，识别环境因素，评价危险环境因素，收集相关法律法规，明确各部门的职责及权限，加大人员的能力及意识培训，信息交流，法律法规合规性评价，应急准备和响应，组织人员进行内部审核；2005年5月法士特获得中国质量认证中心颁发的《环境管理体系认证证书》。ISO 14001的实施与“清洁生产”活动，相辅相成，事半功倍。
体系建立了，制度完善了，工作环境优化了，职工的心情也要更美了。
一天，一则报道吸引了李大开的注意力：“统计数字显示，2010年，全球每年死于工伤事故和职业病危害的人数达110万人，其中四分之一是职业病引起的死亡，估计每天有3000人死于工作中，而这个数字到2020年还将翻一番，发展中国家占据的比例甚高。”
“法士特的职工不仅要开心工作，更要健康工作！”爱厂如家，爱职工如自己的兄弟姐妹一般的李大开始终认为，企业管理中最关键的因素是人，最重要的对象也是人；法士特不仅要关心职工的薪酬水平，更要关心职工的身体状况。
2007年11月，法士特决定开始进行OHSAS1 8001职业健康管理体系认证。
OHSAS1 8001是国际上先进的职业健康安全体系标准，强调事故发生的前端控制，强调预防性、先见性，以危险源辨识、风险等级评价为基础，以危险源的控制为核心，包括了职业健康安全方针的形成、法律法规的合规性评价、重要危险源管理方案的有效运行、职工的职业安全培训与意识、相关方控制与管理、文件的控制、体系运行的内部审核与外部审核。
OHSAS1 8001体系推行，旨在全面规范企业职业与安全管理，保障企业职员的职业健康和生命安全，提高职工工作效率；搭建企业与政府、职员、社区的公共关系交流平台，提高企业社会地位；提供持续满足法规要求的机制，杜绝事故发生；克服产品及服务在国际贸易中的非关税贸易壁垒；提升企业的综合竞争力。2008年4月，法士特获得了中国质量认证中心颁发的《OHSAS1 8001职业健康安全管理体系认证证书》。
此外，李大开又安排专人定期组织对有职业病危害的工作场所进行监测及评价，并定期向职工公布监测及评价结果，对从事有职业病危害岗位的职工建立健全有关个人的健康档案，并妥善保存相关体检资料。
企业的爱，与职工的爱；管理者的爱，与被管理者的爱；泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深。
麦当劳前总裁特纳曾说过：“我们的成功表明，我们竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。”对细节不厌其烦的关注，是李大开的性格细胞，亦是他的工作指针。对事物入微的体察已经植入了法士特的职工与行为、管理与文化的土壤之中，这股潮流一如万川归之，不知何时止而不盈。
