红岩，50岁了。在过去很长的岁月里，尽管偏居西南一隅，红岩却一直写就了一个又一个经典。作为第一个重卡品牌“红岩”的缔造者，从最初引进法国贝利埃重型汽车技术生产红岩牌CQ260、CQ261，到20世纪80年代从奥地利引进斯太尔重型汽车技术生产斯太尔牌、红岩系列重型卡车，红岩一度接近中国重卡行业耀眼的第一梯队。至少，其一直牢牢把持着第二阵营领头羊的地位。
2007年，红岩迎来了最重要的历史时刻。6月15日，上汽依维柯与重庆重汽集团重组重庆红岩，成立了全新的红岩，合资公司拥有一个冗长的名称——上汽依维柯红岩（简称上依红）。
业内认为，得到了中国最富有汽车集团上汽资金与意大利卡车排头兵依维柯技术支持的上依红，将具备更大的竞争力。尤其是，谋求全线产品布局的上汽集团，一直渴求在商用车领域有所建树。彼时，中国重卡行业还未步入寒冬，上依红似乎在一个天时地利人和的绝佳契机适时而生。
外援的确让它看到了勃勃生机。
2009年，总投资15亿元的北部新区基地竣工投产，长期困扰新旧红岩的产能问题得到了彻底解决。坊间评价，新基地的投产，不仅使中国重卡的制造水平发生了质的变化，也会将原来处于行业老七地位的“红岩”推向重卡的第一方阵，或者说上依红将成为中国重卡行业的一匹黑马。
故事的发展往往出乎观众的意料。从新红岩诞生伊始，一路下滑的销售数据就将合资三方的心提到了嗓子眼：2007年2.4万辆，2008年2.3万辆，2009年2万辆；而同期重卡销量增长率约为20%，2010年更是达到了百万辆的规模。令人扼腕的是，合资近8年内，新红岩斩获的最佳业绩3.3万辆，正是出现于重卡全行业嚣张的2010年。
当然不能责怪生不逢时，市场至少给了上依红三年时间去迎接翻滚而来的潮涨。更重要的是，上依红绝不是一家从无到有、一穷二白的新企业。相反，它有着足够的资本去给如今盘踞中国重卡市场的大佬们以震撼性的冲击。比如，2010年前后，上依红便研发成功了天然气卡车，但如今笑傲国内天然气卡车市场的是与其几乎同时起步的陕西重汽。又比如，作为合资方的意大利依维柯在欧洲业已发展了成熟的混合动力、燃料电池、电动车等新能源技术，这些成熟技术一旦移植到上依红，市场前景值得想象，但是这些技术名词不光在上依红停留在概念界定，在现实的中国重卡界听起来也颇有几分夜谭滋味。
历史无法推倒重来，让人好奇和迷惑是：到底是什么让上依红一再遗憾地擦身自己的梦想？到底是什么让“红岩”品牌失去了经典的吸引力？
在为数众多的原因之中，最令外界遐想的当然逃不开频繁的人事更迭，以及合资公司一贯要经历的文化冲突与融合。
在上依红成立的短短8年时间里，已经三度易帅。其内部人士对此事的回应是，“只是正常的人事变动，合资公司领导职位经常换人不足为怪。”只是回看历任三位上依红“领袖”，皆由上汽集团派出，似乎不太符合合资公司“轮派”惯例。
常言道，领导人确立了整个企业的风格。全球成功的公司，如GE、苹果、微软、联想、华为、海尔等，多年来最高决策者的位置一直保持稳定。业内亦是如此，李大开坐镇法士特20年，成就了法士特世界第一大重卡变速箱企业的位置，汤玉祥坐镇宇通20年，成就了宇通世界第一客车企业宝座的位置……不容置疑，数度易帅使上依红不仅要解决三方合资带来的内部冲突，还要不断适应每任新领导截然不同的个人风格。
内耗是最大的能量消耗，再加上红岩原来以工程车为主的产品结构，不再适应日渐崛起的公路车市场。上依红诞生开始，就挣扎在发展边缘：行业快速增长时，内部调整；对手快速增长时，兀自缓行；市场快速变动时，应对不及。
在去年9月刚刚履新的杨汉琳看来，困扰上依红的一些老问题依然存在。“调研下来，如何整合资源、开拓市场还是主要矛盾。其次是如何提升我们内部运营的效率、提高人均劳动生产率。”
尽管在中国重卡市场上，上依红谋求上行的道路，如今看来仍然且长又阻，但近两年来，其所取得的业绩值得品评。2013年，上依红销售各类重型卡车2.8万辆，同比增长65%，增幅跃居全行业第一，其中，红岩杰狮和新金刚的销售占比超过80%；2014年，累计销售各类重型卡车2.5万辆，公路车、专用车销量均逆势增长。这意味着，上依红产品结构逐渐调整到位，初有成效。
然而对于上依红来说，时间紧迫，因为它从来都不是一个人在战斗。在它身上，背负着上汽集团做强做大商用车板块的梦想。上依红成立伊始，上汽集团就表示，要用5年时间跻身国内商用车行业前三强。上汽汇众逐鹿重卡市场的失意，使上汽集团将更大的筹码加注在上依红。补全上汽集团的一条短腿，完成其“商乘并举”的格局，成为上依红最重要的使命。
“我们不仅仅是在发展思路上要与上汽集团同步，还要在包括如何更好地整合集团优势资源、发挥集团协同效应上，持续发力。”杨汉琳表示：“这也是我们接下来的一个重点。”
并不奇怪，当红岩成为上依红之后，上汽集团非常期待在这家具有火辣重庆人性格的老企业注入更多的海派标签，比如高效，比如反应力。一直在业内被评价为“市场反应慢半拍”的红岩成为上依红后，历任三届领导人都在努力地提高其产品与市场的对接程度。所以，不难理解，这三位领导人都具有高超的管理能力和深厚的技术背景，没有产品这块基石，其他的一切建设都是妄谈。
时至今日，上依红依然痛苦地胶着于夯实产品与营销建设的泥沼中。2015年上依红营销商务年会上，杨汉琳提出要以“网络建设、产品建设、金融支持”为抓手，以“销售政策”支持，为完成全年3万辆的销售业绩铺路。而在上依红的内部日程中，今年最重要的工作主要是，进一步调整产品结构，以产品差异化竞争战略为指导，进一步提升公路车业务、巩固工程车业务、突破专用车业务。
在旧日队友已经纷纷完成下一代产品的储备，寻求新的蓝海之时，上依红还徘徊在如何更好地打好产品组合牌——高端产品更高端、中端产品更丰满、低端产品更完善。“这将是我们2015年，乃至‘十三五’期间的一个目标。”
2015年，注定将成为上依红难忘而多姿的一年。这一年，新一届领导班子将交出第一个任期的成绩单；这一年，红岩品牌将迎来50华诞。在人的一生中，50岁谓“知天命”，不是说可以听天由命、无所作为，而是沧桑历尽厚，虽懂得理想实现之艰难，但知其不可为而为之，乐以忘忧地不再强求结果。50岁的红岩是否亦如此，淡薄了荣辱，笑看了岁月，不再纠结于外界的纷扰，一心勉力编织属于自己的精彩。
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