第一层是记分员，主要是记账，属于财务会计，事后统计；第二层是看守员，在记账的同时履行监督职能，属于财务会计，事后反馈；第三层是评论员，不只是反馈数字，还要结合业务情况做出分析报告，已经偏重于事前，属于管理会计；第四层是倡议者，不只是写分析报告那么简单，还要参与企业决策，有投票权，要求对业务有更深的了解；第五层是业务合伙人，真正上升到“董事”级别范畴的预算管理。
华为的宝贵经验对李大开有不少启发。李大开分析汽车行业的独特之处，结合法士特的企业实际，一针见血地指出：“中国汽车工业要想健康发展，必须在产品先进性、产业精细化管理上下大力气，在引用新技术上要脚踏实地地做工作。粗放式管理、一窝蜂等制约了整个产业的健康发展。”
李大开早埋下了伏笔。多年前，法士特就从Oracle引进了以生产与经营管理机制为目标的信息化管理平台。这一平台使全面预算管理工作的推行如虎添翼。
法士特全面集成了企业的生产、采购、库存和财务信息，形成了统一的、能够实时共享的信息平台，实现了信息数据的标准化，使企业的生产计划、物料清单、工艺路线、库存物料、供应商信息和会计科目等达到了高度的统一，企业的数据信息得以全面共享和有效使用，不仅提高了企业的各部门间的协作效率，降低了整体成本，还为领导层提供了实时的业务信息以及准确的统计分析数据，为企业经营的决策和判断提供了科学依据。
前人种树后人乘凉，仅管理系统的信息化就让法士特在企业的销售、生产、采购、交付和售后等关键环节得到了重大改善。
法士特人欣喜地看到，销售业务管理信息平台的建立，使得公司管理者和营销人员可以得到统一的数据信息资料和决策支持，增加了销售预测计划的准确度，并可及时制定市场开发的战略决策。
看到问题解决问题。过去，法士特在针对特定车型定制研发产品的过程中，存在着沟通效率低，设计时间长，生产和交付拖延等问题。使用物料清单(BOM)软件的管理功能后，大幅缩短执行工程设计变更单(ECO)的时间，提高了产品的生产和交付速度。当然还有采购、制造、物流等领域工作效率的大幅提高。
看一看法士特全面预算管理的效果吧！
——通过制造管理系统，实现了高效的生产计划控制和生产调度，提高了计划的准确率和生产效率，减少了车间的在制品存量。
——通过库存管理系统，可以通过业务和分析报表对订单执行情况的反映，较好地平衡成本和交货期，利用系统提供的对于原材料和库存情况的分析，可以很好地解决原材料高库存与原料短缺的矛盾。
——通过应用系统，利用采购管理、库存管理、质量管理以及财务管理系统中相关信息的高度集成，法士特将过去相互脱节、各行其是的环节有机串联起来，各部门间的协作可以在内部网络中快速、有序地进行，大大提高了工作效率。
——通过采购管理系统，可以根据购货价格、折扣、数量和供货周期的记录以及对采购订单的执行情况等对供货商进行评估，加强了原料采购管理，提高了采购透明度，大幅降低了采购成本。
——通过在线售后服务系统，有效避免了安排业务代表随时跟踪产品客户服务带来的成本高，响应慢的问题，对于公司增加客户的满意度，促进公司的销售起到了积极的促进作用。
——借助于财务管理系统与物流管理以及其他管理系统的高度集成，法士特改变了资金信息滞后于物料信息的状况，保证了资金流与物流的同步记录和数据一致性，实现了物流、信息流、资金流的有机集成，使企业物流围绕生产经营形成了一条有序的供需链，优化和平衡了企业资源，降低了生产成本。
长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。
2009年，法士特生产效率提高近30%，各项生产经营指标同比增长70%，连续8年位列中国齿轮行业第一。
深谋远虑的李大开希望为法士特夯实的是一条通往“百年企业”梦想的基础之路，一条健康之路，一条国际之路。尽管实施全面预算管理并非易事，可这还不是全部。在李大开的木桶理论里，必须没有短板。
第三节：管不厌细
春日迟迟，卉木萋萋。仓庚喈喈，采蘩祁祁。如此自在逍遥的美景更多地停留在了与蔡家坡有关的片断中。当投入到中国汽车工业流火的建设中后，法士特人同样需要徐徐清风与青青松柏的慰藉。同样期待自在惬意的工作与生活。然而，这还没有到享受的时刻。新的想法一个又一个地在李大开脑海中成形。
丰田开创的JIT精益管理已经在世界汽车产业风靡十数年，李大开感到，这可能是一个千载难逢的机会，对于法士特这种从三线企业一步一个脚印儿慢慢发展起来的企业，需要更多的营养，才能让它茁壮成长。单就现场环境管理，已经是千头万绪，无从落手。一本接一本大部头的专业书籍出现在李大开的案头，一位又一位精益管理方面的专家出现在法士特的工作现场。
“目前许多企业都存在同一个问题，那就是重眼前轻长远。相当多的企业发展态势现在都不错，但如果就满足于目前的状况，没有长远的战略考虑与超前的产品储备，那将无法跟上主机发展的步伐，现在进步的企业有可能今后就是落后的企业，甚至会被淘汰。”李大开一遍又一遍地与他的核心团队交流这样的观点，不要怕麻烦，不要怕困难，只要做了，就是对企业有益的事，都得不遗余力去做。
面对问题，李大开认准目标：现场环境管理再复杂，基本的管理目标也只有6个：Q（质量）、C（成本）、D（交货期）、P（生产效率）、S（安全）、M（士气）。
他看到，所有的管理理念都在不断更新和完善，法士特要与时俱进。
在日本，始于1955年、以“安全始于整理，终于整理整顿”为口号的5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）现场管理理念，历经30余年的发展，到了20世纪80年代的后期，对全球企业的现场管理模式带来了巨大冲击。此后，管理界又相继出现了5S的升级版6S、7S，但万变不离其宗，在不断流淌的岁月长河中，5S的精要始终未曾改变：减少故障，促进品质；减少浪费，节约成本；建立安全，确保健康；提高士气，促进效率；树立形象，获取信赖；孕育文化，培养素质。
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